logo

 

fgfacebooktwitter

isveren

Hata
  • JFTP::login: Unable to login
  • JFTP::mkdir: Bad response
  • JFTP::chmod: Bad response
  • PDF

Performans Değerleme Sistemi

Mehmet Fatih GELERİ

İş ve Sosyal Güvenlik Uzmanı

fatihgeleri@ikplatform.com

GİRİŞ

Gerek bireysel, gerekse örgütsel etkinliği ve verimliliği arttırma amacını güden, her kesim tarafından kabul edilen ve destek verilen bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi çok önemlidir. 

Performans yönetim sisteminin amacı, sadece geçmişte gösterilen performansın seviyesini ortaya çıkarmak değil, kişi ve kurumların geleceğe yönelik potansiyel performanslarını da belirlemek, uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslarını proaktif bir yaklaşımla yükseltmektir. [1] Levent Bayram.360 derece performans değerleme.

İşgören seçiminde ve eğitiminde gösterilen özene karşın, tüm çalışanların aynı performansı göstermesi beklenemez. Kişilerin doğuştan gelen yetenekleri, işe ilgi ve uyum gibi özellikleri her zaman farklılıklar gösterir. İnsan Kaynakları yönetimi çalışanlar arasındaki bu farklılıkları izlemek, ölçmek ve objektif kriterleri baz alarak değerlemek zorundadır.

İnsan Kaynakları yönetiminde, performans değerlemesi son derece önemli ve öncelikli bir çalışmadır. Ancak en iyi sistemi kurmaktan çok bu sistemi güvenilir, gerçekçi ve uygulanabilir bir platforma oturtmak önem taşır. Burada en büyük rol kuşkusuz yöneticilere düşer. Belirli dönemler sonunda çalışanların başarılarını ölçme ve değerlendirme konusunda yöneticiler son derece duyarlı, titiz ve objektif davranmaları v mutlaka saydam bir sistem kurmaları gerekir.[2] Prof.Dr. Zeyyat Sabuncuoğlu. İnsan Kaynakları Yönetimi.

A.TANIMI, ÖNEMİ VE AMAÇLARI

Performan genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Günümüz esnek     organizasyonlarında performans değerlendirme yöneticinin performans hedef ve standartlarıyla işgörenin kişisel performansını arttırmasına yol göstermektedir. Performans değerlendirme maaş-ücret, terfi, işe son verme, deneme, transfer ve diğer iş aşamalarında yöneticinin karar vermesinde temel oluşturmaktadır. Eski tip teknikleri kullanan yöneticiler sadece kişisel performansı değerli görmekteydi. Oysa işçinin motivasyonu, yeteneklerinin gelişimi ve gelecekteki performansının artması, geçmişteki performansının feedbacki ile gerçekleşir. Gerçekte feedback sonuçta kazanılanların başlangıçla karşılaştırılmasıdır. Bu nedenledir ki, günümüz organizasyonlarında strateji belirlemek için performans değerlendirme sürekli yapılıp işgörenin değişken performans değerleri periyodik aralıklarla kaydedilir. Bunlara bakarak işgörenin gelecekteki performansı ve gelişimi izlenir.[3] Prof.Dr. Ali Akdemir. İK Yönetiminde Performans Değerlendirme sistemi. 

1.Performansın Tanımı

  Performans değerlemesi, çalışanın sadece işteki, verimliliğini ölçmek değil, bir bütün olarak önemli noktalarda işgörenin başarısını ölçmektir.[4] H.T. GRAHAM and R.BENETT “Human Resources Management)

Çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalarıdır.

Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Performans değerleme bir örgütte yer alan personelin göstermesi gereken başarı davranışlarını gösterip göstermediğinin saptanması ve gerekiyorsa onu geliştirmek için yapılan çalışmaların organizasyonudur.

Bu tanımlardan yola çıkarak, performans değerlendirmeyi, genel olarak çalışanın işinde ne ölçüde başarılı olduğunun belirlenmesi ve bundan faydalanarak çalışana ideal bir gelişme planının hazırlanarak ona iletilmesi süreci olarak tanımlayabiliriz. [5] Prof.Dr. Ali Akdemir. İK Yönetiminde Performans Değerlendirme sistemi. 

İşi değil, işi yapan işgöreni ve onun başarısını ya da işteki başarısızlığını değerlendiren performans değerleme tekniğinin bazı kaynaklarda “başarı değerlemesi”, “yetkinliğin ölçümü”, “verimliliğin değerlendirilmesi”, “çalışmanın değerlendirilmesi” ya da kamu kuruluşlarında olduğu gibi “sicil” gibi isimler şeklinde kullanıldığına tanık olunmaktadır. Değişik biçimlerde kullanılmakla birlikte  performans değerlemesi genel bir tanı içinde, bireyin görevindeki başarısı, işteki tutum ve davranışları, ahlak durumu ve özelliklerini ayrıntılayan ve bütünleyen, bireyin kuruluşun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. [6] Cemil CEM İşgören değerlemesi Sevk ve İdare Dergisi Sayı:107 s.24.

 Ancak kabul etmek gerekir ki, insan gibi karmaşık bir ruhsal yapıya ve sonsuz bir güce sahip bulunan bir varlığın gerçek anlamda değerlemesini yapmak son derece güç bir iştir ve daha öteye bir sanattır. Kaldı ki alt basamakta daha çok verilen emirleri yerine getirmekle sorumlu kişileri ve yeteneklerini değerlendirmek bir ölçüde kolay olsa bile, sınırları her zaman kesinlikle çizilemeyen yöneticilik yeteneklerinin saptanması ve değerlendirilmesi oldukça güç bir iştir. Yöneticide, aranan karar alma, inisiyatif kullanma, algılama, yargılama, sezme ileriyi görme gibi yetenekleri değerlendirmek gerçekten de kolay bir iş değildir. Bununla birlikte güç fakat olanaksız olmayan bu değerleme çalışmalarını, hemen her işletme en alt basamakta yer alan İşgören den en üst basamakta bulunan yöneticilere kadar yapmak zorundadır. [7] Prof.Dr. Zeyyat Sabuncuoğlu. İnsan Kaynakları Yönetimi.

2.Performans Değerlendirmenin Önemi

Performans değerlendirmesi asıl olarak bireyi odak noktası olarak seçmektedir. Örgütte değerlendirme insan unsurlarıyla başlar ve onunla ilgisi olan düzenlemelerle birlikte insanla sona erer. Birey örgüt uyumsuzluğu örgütün çalışmasını anında bozabileceğine, etkinliği hemen azaltabileceğine göre bireyi iyileştirmeye, onun örgütle uyumunu maksimize etmeye yönelik bir çalışma olan performans değerlendirmesi de bu açıdan ne denli önemli bir çalışma olduğu kolayca anlaşılabilmektedir.

Performans öğesi, işletmede yönetim ve örgütün özünü oluşturmaz. Kuşkusuz işletme de, çok karmaşık yapıya sahip olan insanı değerlendirmek; malı, makine ve binaları değerlendirmekten çok daha zordur. Özünde performans değerlendirmenin yer aldığı, yönetim ve örgüt değerlemesini doğru biçimde yapabilmek, günümüzde yaşama ve gelişme mücadelesi veren işletmelerin başta gelen değerleme sorunu olmaktadır.

Bir işletmede verimliliği arttırmak, yönetici yetiştirmek, geliştirmek, ödüllendirmek, yükseltim ve işten işe aktarma kararlarında esaslar belirlemek bakımından performans değerlendirmesi büyük önem taşımaktadır. [8] Prof.Dr. Ali Akdemir. İK Yönetiminde Performans Değerlendirme sistemi. 

3. Amaçlar ve Kullanım Alanları

Çalışanların; Dönemsel olarak performanslarının değerlendirilmesi, şirkete sağladıkları katma değerin arttırılması, dolayısıyla terfilerin, ücret zam oranları, eğitim... vb konuların belirlenmesinde önemli bir veri kaynağı oluşturmasıdır. Belirlenen hedef ve görevlerin birey tarafından benimsenmesinin sağlanması, işlerin tanımlanıp hedef haline getirilmesi, taahhütlerin kesinlik kazanması, personel geleceğinin hazırlanması gibi temel unsurları içermekle birlikte sistemin temel varoluş amacı; şirketin geleceğinde kilit pozisyonlarda potansiyel bireylerin belirlenmesi, kariyer planlaması yapılmasıdır.

İşletmeleri böyle bir değerlemeye zorlayan nedenler ya da değerlemeden beklenen amaçlar özet olarak söyle sıralanabilir.

-          İnsan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,

-          İşgörenin eğitim gereksinimlerini saptamak,

-          Terfi ve nakillerde nesnel ölçülere seçim yapmak,

-          Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak,

-          Organizasyonun ödül ve ceza sistemine anahtar girdi olarak hizmet vermek,

-          Çalışan-yönetim ilişkilerini geliştirmek, Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili başarı durumunu karşılaştırabilmesi için ast ile üst (değerlendirilen ile değerleyen) arasında etkin bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi,

-          Bireylerin yetersiz yönlerini kendilerine ileterek gelişmelerine ve motivasyonlarına olanak sağlamak,

-          İşte başarısızlığı kesinleşen işgörenleri işten uzaklaştırmak.

-          Kariyer planlama ve eğitim konularında yönetime gerekli bilginin sağlanması.

Performans yönetim sisteminin yöneticiler için yararları şunlardır:

-          Astları ile karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkiler kurar ve onlardan ne beklediğini açık olarak ifade eder.

-          Astlarının yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde yol gösterici olur, eğitim ihtiyaçlarını planlar, performans sonuçlarına dayanarak geri bildirim verir ve kişisel gelişimlerine katkı sağlar.

-          Performans yönetim sisteminin organizasyon için yararları şunlardır:

-          Şirket vizyon ve stratejilerine göre belirlenen organizasyon hedeflerinin, bölümlere ve bireylere ulaştırılması ve entegrasyonunu sağlanır.

-          Bölüm (takım) hedefleri ile bireysel hedeflerin katkılarının ayırt edilmeleri sağlanır.

-          Eğitim, gelişim planlaması, işgücü planlaması, kariyer planlaması, ücret yönetimi, terfi veya işten ayırma vb. insan kaynakları sistemlerine girdi sağlanır.

Gerçekten insanlar yapıcı ve özverili çalışmalar sonucu geribildirim almaktan hoşlanır ve performans değerlemesine bağlı olarak organizasyon içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görme fırsatı bulur. İşgören, özellikle başarılı çalışmasının karşılığını görmek ister. Bütün iyi niyetini ve çalışma gücünü ortaya koyarak çalışan bir kişi, kaytarıcı ve işe karşı ilgisiz davrana kişiye daha çok değer verildiğini görürse, bu onda moral bozukluğu ve giderek çalışma isteksizliği olacaktır. Bu açıdan bakıldığında İşgören değerlemesi bir bakıma işgöreni işe yöneltme ve özendirme aracı olarak değerlendirilebilir. Ayrıca objektif ölçütlere göre uygulanan İşgören değerlemesi işgörende yüksek moral ve işletmeye güven duygusu sağlayacaktır.

4. Performans Değerlendirmenin Yararları

            Günümüz işletmelerinde büyük bir öneme sahip olan performans değerlendirmenin yararlarını; değerlendiren (yöneticiler), değerlendirilen (astlar) ve organizasyon açısından aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz.

a. Değerlendiren (Yönetici) Açısından Yararları

-      Bireylerin ve örgütün performansının iyileştirilmesi,

-      İletişimin iyileştirilmesi,

-      İlişkilerin iyileştirilmesi,

-      Personelin zayıf ve güçlü yönlerinin belirlenmesi,

-      Var olan ve potansiyel sorunların ortaya konması,

-      Gelişme gereksinimlerinin ve personelin eğitim ihtiyaçlarının ortaya konması,

-      Gizilgücün ortaya konması,

-      Hizmet birimi-örgüt hedefleri iletişimine artan bir olanak kazandırılması,

-      Yetki devrini artıran alanların bulunması, öğrenilmesi,

-      Değerlendirme için bolca fırsat,

-      Düzeltici önlemler için bolca fırsat,

-      İş doyumunu artırmaya ilişkin daha geçerli bilgi sağlamak,

-      Personelin tutumlarına ilişkin daha geçerli bilgi edinme,

-      Yöneticilik becerisini sergileme olanağı kazanmak.

b. Değerlendirilen (Astlar) Açısından Yararları

-      Kendi rolünü belirleme ve ona açıklık kazandırma,

-      Çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesi,

-      İşten elde edilen doyumun artması,

-      Kendine güven duygusunun artması,

-      Kendindeki güçlü yönleri öğrenme olanağı,

-      Örgütün ve kendi biriminin hedeflerini tartışma olanağı,

-      Sağlanan eğitimle ilişkilerin görülmesi,

-      Gelişmeye ilişkin planlarla ilişkilerin görülmesi,

-      Kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyacın görülmesi.

c. Örgüte Sağladığı Yararlar

-      Bireylerin performanslarının iyileştirilmesi,

-      Birimlerin performanslarının iyileştirilmesi,

-      Karlılığın arttırılması,

-      Verimin arttırılması,

-      Hizmetin kalitesinin iyileştirilmesi,

-      Personel devrine ilişkin bilgileri daha geçerli hale getirilmesi,

-      Örgütteki eğitim ihtiyaçlarının daha güvenilir hale getirilmesi,

-      Eğitim bütçesinin daha kolay yapılması,

-      Eğitim etkinliklerinin değerlendirilmesi yeteneğinin arttırılması,

-      Bireylerin potansiyelinin daha sağlıklı daha doğru olarak değerlendirilmesi,

-      Birimlerin potansiyelinin daha sağlıklı biçimde değerlendirilmesi,

-      Kısa vadeli gereksinmelere uyarlama yeteneği,

-      Ücret skalalarını gerçekçi bir şekilde planlanması ve daha yetenekli hale gelinmesi,

-      Kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyacın görülmesi.  [9] Prof.Dr. Ali Akdemir. İK Yönetiminde Performans Değerlendirme sistemi. 

B.PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ

            Performans değerleme sistemini kurmak ve özellikle kurulan sistemi işletmek kolay değildir. Firmanın yapısına ve kültürüne uygun sistemi seçmek, kurmak ve işletmek bir uzmanlık işidir. Rastgele bir performans sistemi kurmak yerine hiç bu işe girişmemek belki de daha doğru bir davranış olacaktır.

            Performans değerleme sistemi kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekir. Burada, değerlemenin kimlere uygulanacağı, kimler tarafından uygulanacağı, değerleme periyotlarının ne olacağı, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi değerleme yönteminin gerçekleştirileceği, hangi değerleme yönteminin seçileceği gibi konuların açık ve anlaşılır bir biçimde belirlenmesi söz konusudur.

1.Kriterlerin Belirlenmesi

Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle görev ve iş analizinin yapılmış, iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır. Daha sonra çalışanların ölçümlenecekleri değerlendirme boyutları olan kriterlerin tanımlanması işlemine geçilebilir.

Kriterlerin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken noktalar şöyle sıralanabilir:

-    Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir. En azından işçi, büro elemanları ve yöneticiler için farklı kriterler kullanılmalıdır.

-    Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda işgören davranışları da göz önüne alınmalıdır.

-    Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır.

-    Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10′u geçmemelidir.

Her kriter sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre değerlendirilir. Bazen iyiden kötüye, bazen de kötüden iyiye sıralanır. Örneğin;

İş bilgisi:        
Çok iyi, iyi, orta, yeterli, yetersiz

İş yeteneği:    
Yetersiz, yeterli, orta, iyi, çok iyi

Kriterlerin sayısal değerlemesi yanılgılara yol açabilir. Örneğin, 1′den 10′a kadar bir not verilecekse 9 ile 10 arasındaki farkı anlamak güç olabilir. Üstelik insan yeteneklerinin sayısal değerlemeye tabi tutulması pekiyi karşılanmamaktadır.

Genel çizgileriyle değerlemeye temel olan kriterler dört grupta toplanabilir.

-    Çalışmanın temel nitelik ve niceliği,

-    İş bilgisi ve yeteneği,

-    Bireysel özellikler,

-    Bireyin ilişki ve davranışları.

Bu temel kriterler kendi içinde alt kriterlere ayrılır ve işin yapısına göre değişik sayıda olur. Örneğin bireyin özellikleri, temel kriterinin alt kriterleri olarak alınacak olursa bunlar şöyle sıralanabilir: İşbirliği, güvenirlilik, çalışkanlık, uyabilirlik, davranış, kişilik, yargılama, uygulama, önderlik, beceriklilik, yürütme, sağlık, fiziksel görünüş vb. gibi.

Eğer yapılan değerleme bir yönetici için söz konusu ise, değerlenecek kriterlerin nitelik ve niceliği değişik boyutlarda olacaktır. Örneğin, planlama, karar alma, astlarını yetiştirme, koordinasyon becerisi, denetim ve motivasyon yetenekleri gibi kriterler seçilebilir. [10] Prof.Dr. Zeyyat Sabuncuoğlu. İnsan Kaynakları Yönetimi.

2.Değerleme Standartlarının Belirlenmesi

            Performans standartları, hem üstler hem de astlar için iki tür bilgi içerir. Bunlardan birincisi “neyin yapılması gerektiğidir”. Bu da kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev tanımlarını içerir. İkincisi ise “nasıl yapılması gerektiğidir”. Performans standartları ikinci sorunun cevabını vermeyi amaçlar.

Standartlar bir bakıma değerleme hedeflerinin belirlenmesini ifade eder. Genellikle performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak üzere işlerin iki yönünü içerirler. Kantitatif standartlar arasında belirli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman, yapılan hata sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı sayılabilir. Kalitatif standartlar için ise işin kalitesi, verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilir.

Standartlar çalışanın ne kadar başarılı olduğunu belirlemeye yönelik ölçütlerdir. Örneğin, satış kriterine göre değerlenen bir çalışan için ayık 250 ünitelik bir satış standart kabul edilebilirken, 400 ünitelik bir satış bu standartlar doğrultusunda üstün bir performans olarak kabul edilebilir.

Organizasyonlar standartlarını belirlerken hareket ve zaman etütleri, iş örneklemeleri, çalışanın geçmişteki başarımlarını gösteren kayıtlar vb. gibi bilgi kaynaklarından yararlanırlar.

Standartların başarılı olabilmesi için şu özellikleri taşıyıp taşımadıkları kontrol edilmelidir:

-          Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir.

-          Ölçülebilirlik: Performans ölçümü, standartlar nicel oldukları takdirde kolaydır.

Söz konusu performansın ölçümünde sayısal standartların kullanılması zorsa veya uygun değilse; görevin zamanında yerine getirimi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal olmayan standartlar kullanılır.

-          Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde bunun farkına varan çalışanlar,

bu standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir. Kuşku yok ki, çalışanlar için ulaşılması gereken bu standartların güvenilir olması için belirlenen hedeflerin saptanmasına bizzat çalışanlar da katılmalıdır. Konuya bu açıdan bakıldığında belirlenen standartlara güven artacak ve onlara ulaşmak için çaba düzeyi yükselecektir.

Bu doğrultuda hareket eden bazı işletmelerde, hedefler adı altında bu standartlar üzerinde astlarla birlikte açık görüşme yoluyla dönem başında anlaştıktan sonra belirlenen formlara yönetici ve değerlenen astlar imza atarlar. Bir bakıma değerlenen ast kendisini hedeflere kilitlemekte ve adeta bir taahhüt altına girmektedir. [11] Prof.Dr. Zeyyat Sabuncuoğlu. İnsan Kaynakları Yönetimi.

3. Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi

Çağdaş işletmeleri yönetenlerin zamanı sınırlıdır ve değerlidir. İşgören değerlemesi ise çoğu kez zaman alıcı ve zor bir görevdir. Bu nedenle değerleme çalışmalarını çok sık yapmak pek verimli olmaz. Birbirine çok yakın periyotlara sıkıştırılmış değerleme çalışması zaman alıcı olduğu kadar kısa dönem içinde değer yargılarında da önemli değişiklikler getirmez. Kaldı ki, sık sık yapılan değerlemeler işgören üzerinde baskı etkisi yaratabilir. Bu nedenle en uygun görülen ve uygulamada kabul gören periyot altı aylık veya bir yıllık uygulamalardır. Dönem sonunda işgörenin çalışması, başarı ya da başarısızlığı, davranışları ve karşılaşılan değişiklikler gözden geçirilir ve değerleme formlarına işlenir.

4. Değerlemecilerin Eğitimi

Bu aşamada değerlemeyi yapacak grubun yetiştirilmesine ağırlık verilir. Kullanılacak değerleme yöntemlerine ilişkin kriterler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır, değerleme formlarının doldurulması öğretilir ve bir takım yararlı öğütler verilir. Bu amaçla eğitici toplantılar düzenlenir ve özellikle değerleme sırasında objektif davranmaları, bazı peşin yargılara ve duygusal nedenlerle haksız değerlemelere gitmemeleri önerilir. Yapılan değerlemenin bir yandan işgörenin denetimini sağlarken, öte yandan kendileri için özdenetim (otokontrol) niteliği taşıdığı belirtilir. Değerlemecilerin eğitiminde insancıl ilişkilere özel bir yer verilebilir. Değerlemeye tabi tutulacak işgörenlere karşı iyi davranmanın, onların güven ve anlayışını sağlamanın önemi ve yöntemleri öğretilmeye çalışılır.

5.Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verme

Performans değerlemesinde başarı kazanmak için alt ve orta basamakta yer alan yöneticiler ile üst düzeydeki yöneticiler arasında yeterli bir bilgi alış-verişi bulunmalıdır. Bu amaçla zaman zaman toplantılar düzenlenir, güdülen amaçlar belirlenir, performans değerlemesinin gereğine inanç aşılanır. Toplantılarda işletmede yer alan işler, bunların gerektirdiği ustalıklar ve işgörenlerin değerlemesinde kullanılacak değerleme yöntemleri tanıtılmaya çalışılır.

Hangi konuda olursa olsun başarı sağlamanın ön koşulu ilgili işgörenlere yapılan uygulamaya ilişkin sürekli bilgi vermektir. Bazı biçimsel olmayan haberleşme kanallarından gerçeği yansıtmayan haberlerin işgörenlere verilmesi her zaman olmasa bile çoğu kez zararlı sonuçlar doğurur. Oysa yetkili kişilerden çıkan biçimsel bilgilerle işgörenlerin kuşku, önyargı ve gereksiz yorumlarına gerek kalmaksızın konular ve sorunlar aydınlığa kavuşur. Bu genel kural işgören değerlemesinde de çok önemli bir rol oynar.

Oysa bazı yöneticiler işgörenlere bilgi vermekte oldukça ağır ve isteksiz davranır. Onlara göre bilgi kaynakları çoğu kez işgörenleri ilgilendirmez ya da ilgilendirmemesi gerekir. Kuşku yok ki, işletmede düzenlenecek bir anket çalışması işgörenlerin birçok bilgilere gereksinme duyduğunu ortaya çıkaracaktır. Bugün artık çağdaş iletişim tekniklerini bilen ve uygulayan her yönetici işgörene bilgi vermekle ona ilgi göstermenin aynı şeyler olduğunun bilincindedir.

Performans değerlemesi oldukça duyarlı bir konudur. Zira sistemin uygulanmasından etkilenecek olan kişiler akla gelen her türlü yorumu yapabilirler. Bu konuda işgörenlere yeterli bilgi verilmezse örneğin, bazı primlerin kaldırılacağı ya da belli sayıda işgörenin işinden çıkarılacağı kuşkusu taşınabilir. Bu nedenle, sistemin başarıya ulaşması isteniyorsa, bunun ilk koşulu olarak işgörenlere gerekli bilgiler verilmeli ve onların işbirliği sağlanmalıdır.

İşgörenlere varsa işletme gazeteleri aracılığı ile, yoksa broşür, sirküler ve bazı notlarla yazılı olarak ya da tartışmasız veya tartışmalı toplantılarla sözlü olarak işgören değerlemesinin amaçları, kullanılan yöntemler, karşılaşılan sorunlar açıklanmalıdır. Bu yönde yapılan her girişim performans değerlemesinin başarısını olumlu yönde etkileyeceği gibi personelin sisteme desteğini ve katkısını da sağlayacaktır.

6.Değerleme Belirleme Süreçleri

Performans yönetim sisteminde değerlendirmelerin kim yada kimler tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve personel politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Burada belirtilmesi gereken en önemli husus, değerlendirmeleri yapacak kişi yada kişileri işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme imkanını ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalıdır.

Değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılması konusunda çok değişik alternatifler sunulabilir:

a.      Yöneticilerce Değerleme

En geniş uygulama, her işgörenin bağlı bulunduğu yönetici tarafından değerlenmesidir. Bu uygulama, işgöreni ve onun başarısını en yakından tanıyan kişi, ilk basamak yöneticisi olduğu gerçeğine dayanır. Böyle bir değerleme sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde gelişir. Ancak böyle bir değerlemenin her zaman tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur. Bir yönetici işinde başarılı bir işgöreni aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal kararlarla başarısız diye gösterebilir. Bu nedenle çok yönetici tarafından ortak değerleme yapılmasına ikinci bir uygulama türü olarak bakılabilir. Bu durumda eğer puanlama yöntemi uygulanıyor ise birden çok yöneticinin verdiği puanların ortalaması alınır. Burada birden çok yöneticinin kimlerden oluşması gerektiği ve sayısı tartışılabilir. Uygulamada bazen birden çok yatay ve dikey yöneticiden oluşan komiteler tarafından gerçekleştiği görülür. Ancak çok sayıda yönetici değerlemeye katılacaksa bunların birbiriyle iletişim kurmadan bağımsız değerleme yapmaları doğru olur. Yatay veya dikey alanda değerlemeye katılacak yönetici sayısı üçü geçmemelidir. Burada en önemli rol yine de ilk yöneticiye düştüğü için onun değerlemesine oransal olarak biraz daha ağırlık verilmesi yerinde olur.

Yönetici tarafından değerlemenin yapılması bazı sakıncalar da doğurur. Örneğin:

-          Üstün, ödül ve ceza gücü nedeniyle astın kendisini baskı altında hissetmesi.

-          Üst astına geribildirim yoluyla bilgilendirmeden kaçınmış olması,

-          Cezalandırma durumunda astın çevresinden ve üstünden uzaklaşması,

gibi sorunlar çıkabilir.

b.      Özdeğerleme

Kişinin kendi kendini değerlemesi giderek benimsenen bir modeldir. Yönetici astına kendi kendisini değerlemek üzere bir değerleme formu verir ve kişi kendisini nasıl algılıyor ve görüyorsa o şekliyle değerlendirir.

Çalışanlardan böylesine bir değerleme istenmesinin nedeni kişinin kendi performansı hakkında düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır.

Yönetici, astı tarafından doldurulan formu daha sonra alarak kendi yaptığı değerlemeyle örtüşen veya çatışan noktaları saptama şansı elde eder. Örtüşmeyen noktaları isterse astıyla açık bir görüşme yaparak tartışabilir.

Araştırmalar göstermiştir ki, kendi kendini değerlendirmekteki asıl sorun çalışanlar kendilerini üstlerinin değerlendirmesine oranla daha yüksek puanlarla değerlendirmektedirler. Çalışanlar performans değerlerini standartlara uymadan kendi kafalarına göre yapmaktadırlar.

c.Takım Arkadaşlarınca Değerleme

Aynı ünitede çalışan kişilerin birbirlerini daha yakından tanıyacağı varsayımı ile birbirlerinin performansını değerlemesi istenebilir. Bütün gün yan yana çalışan takım arkadaşını yakından gözleyebilme fırsatını bulacağı bir gerçektir. Örneğin, takım arkadaşının devamlılığı veya toplantılara zamanında ve etkin katılımı, gönüllü çalışması, diğer arkadaşlarıyla yardımlaşması, bilgiyi paylaşması, kaliteli iş yapması gibi etkinlikleri değerlemeye alınabilir.

Ancak kişi arkadaşını değerlendirirken negatif veya pozitif yönde duygusal değerleme olasılığının bu modelde çok yüksek olacağı unutulmamalıdır. Bu nedenle terfi ve ücret artışı konularında bu tür değerlendirmelere dayanılmaması önerilmektedir.

c.Astlarca Değerleme

Bir ilginç model de kişilerin astları tarafından değerlenmesidir. Bu model çok yaygın değildir. Çünkü üstler astlar tarafından değerlenmekten hoşlanmazlar ve üstelik astlar üzerinde otorite kurmaları da zorlaşır. Bu modelin yararlı yönü; astların üstleriyle iletişim kurma, gösterilen ilgi ve gerekli kaynakları sağlamadaki becerilerini değerleyebilme fırsatı edinmeleridir.
            Bu yöntemin başarılı olması için astın, performans değerleme konusunda eğitilmiş olması gerekmektedir. Ayrıca yöneticiler de astların önerilerinin, yararlı olabileceğine kendilerini inandırabilmeleri gerekmektedir. Bu eğitim verilmezse, astlar, üstlerin, kişilik özelliklerine ve kendi ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladıklarına bakarak, işletme hedeflerini dikkate almaksızın değerleme yapacaklardır. Bu yüzden performans değerlemede astların görüşlerini yorumlarken ihtiyatlı olunmalıdır.

d.Müşterilerce Değerleme

            Çalışan kişilerin değerlenmesinde müşterilerden de yararlanılabilir. Özellikle hizmet sektöründe kişilerin işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş kalitesi müşterinin değerlemesine bir form aracılığıyla sunulabilir.

            Her ne kadar, müşteri amaçları, organizasyonun amaçlarıyla tam olarak uyuşmasada, müşterilerin sağladığı bilgiler terfi, transfer, eğitim gibi personel kararları için önemli bir girdi olabilir.

e.360 Derece Değerleme

360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, üstlerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar), iç ve dış müşterilerinden, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve de kendisinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir (Ludeman, 2000; Vinson, 1996).

Geleneksel performans yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır (Yüce, 2003).

360 derece performans değerlendirme, kişilerin birbirlerine geribildirim vermesine olanak sağlaması, kişilere güçlü ve gelişmeye açık alanları hakkında detaylı bilgi vermesi açısından kişilerin gelişimini destekleyici bir süreçtir. 360 derece değerlendirme ve gelişim yöntemi ile bireysel performanslarla ilgili geribildirimin sağlanmasının yanı sıra bir grubun veya takımın performansı ile ilgili genel eğilimlerin belirlenmesi de mümkün olabilmektedir (Aytaç, 2003).

360 derece değerlendirme, birçok farklı amaç için örgütlerde kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım alanı, çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve objektif olarak ölçümlenmesi ve çalışanlara bu şekilde bir geribildirim sağlanmasıdır. Bu ölçüm, çalışanın güçlü ve gelişmeye açık alanlarının belirlenmesine ve bu doğrultuda gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının yapılmasına olanak sağlamaktadır (www.abfegitim.com).

360 derece değerlendirme yöntemi, gelişmekte olan ve yenilikleri her zaman takip etmeyi amaçlayan örgütlerin başarılı olabileceği bir yöntemdir. Örgüt içindeki zayıflıkları, güçlendirilmesi gereken noktaları bulmaya ve bu sorunların adını koymaya yardımcı olmaktadır. 360 derecenin bu sıraladığımız özellikleri koruması ve asıl amacına hizmet edebilmesi için, örgüt içi ve örgüt dışındaki dinamikleri takip etmesi, değişimlere ayak uydurması gerekmektedir

Performans değerlendirmede geleneksel yaklaşımlarda sadece patronların astları değerleyebileceği savunulur. Oysa pratikte patron, bireyin performansına ilişkin anahtar noktaları değerlemede en az kalifiye olan kişidir. Patron adına hareket eden yöneticide değerlemede tek yanlı kalabilir. İşte bu sorunla başa çıkabilmek için bazı firmalar, bireyin performans değerlendirmesinde ortak olarak kabul edilen birçok kişinin katkısından yararlanmayı tercih etmeye başlamıştır. Bu ortaklar; ilgili yöneticiler, astlar, iç ve dış müşteriler vb. olabilmektedir.

Bu değerleme yöntemi İnsan Kaynakları Yönetimi için verilen kararlarda devamlılığı ve bütünlülüğü sağlamaktadır. Organizasyonel hedeflerle bireysel hedefleri uyumlaştırarak organizasyonun başarısını mümkün kılmaktadır. Ayrıca gelecekte yöneticilerin performans değerleme ve eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için ihtiyaç duyacağı yüksek kalitede bilgi birikimini oluşturarak yöneticinin çalışanlar hakkında doğru karşılaştırmalar yaparak doğru kararlar vermesini sağlamaktadır. Yapısı itibariyle de organizasyonun tüm alt sistemleri arasında bir bilgi iletişimi etkileşimini meydana getirir.

Etkili bir Performans değerlendirme sisteminin en önemli parçalarından biri olan 360 Derece Değerlendirme yönteminde birçok organizasyon, geleneksel yöntemden farklı olarak bireylere kazançlı çıkacakları fırsatları sunmakta ve çalışanlarının zayıf yönlerini stratejik bir şekilde geliştirmeyi sağlama yoluna gitmektedir.

Organizasyonların İKY sistemi zayıf ve yetersiz ise 360 Derece değerlendirme yöntemi bu organizasyonlara pek bir şey kazandıramaz. Ayrıca; organizasyonda belirlenen hedeflerden ziyade, organizasyonun performansını geliştireceğine inanılan yeteneklerin güçlendirilmesi üzerinde odaklanmak zorundadır. (Kaynak: SABUNCUOĞLU; s.169.)

C. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Performansın doğru algılanması ve doğru olarak değerlendirilmesi her zaman için önemli bir sorun olmuş, bu nedenle organizasyonlar kullanacakları performans değerlendirme sisteminin seçiminde zorlanmışlardır. Çalışmamızın bu bölümünde uygulamada kullanılan çeşitli yöntemler incelenilecektir ve sonucunda karşılaştırılmaları yapılacaktır.

1.İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi

Uygulaması en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz yöntemdir. Özellikle az sayıda kişinin çalıştığı işyerlerinde uygulanma şansına sahiptir. Bu yöntemi basit sıralama ve ikili karşılaştırma olarak iki parça halinde inceleyebiliriz. Basit sıralama yönteminde değerleyici astlarını en iyiden en kötüye doğru sıralar. Basit sıralamaya nazaran daha sağlıklı bir değerlendirme ile sonuçlanan ikili karşılaştırma yönteminde ise her bir kişi diğeriyle tek tek karşılaştırılır. Kişi sayısı arttıkça karşılaştırma sayısı da artar. Karşılaştırma sayısı aşağıdaki formülden bulunabilir:

Karşılaştırılacak kişi sayısının fazla olması formülden de görülebileceği gibi karşılaştırma sayısını arttıracağından, yöntemin kalabalık gruplarda uygulanması kullanışlı olmamaktadır.

İster basit, isten ikili-karşılaştırma yolu ile yapılsın, sıralama yönteminin günümüzdeki kullanım alanı oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bazı örneklerde, sıralamada bir kaç kriterin dikkate alındığı görülmekteyse de, bu gibi uygulamalarda da çok genel ve gözlemlemesi oldukça zor kriterler değerlendirmeleri sübjektifleştirmekte ve karşılaştırma sayısını da hayli artırmaktadır.

Ayrıca sıralama yönteminde kişilerin pozisyonları ve görev unvanları dikkate alınmadan bir havuz içinde toplanarak birbirleri ile karşılaştırılıyor olmaları, daha sonraki bölümlerde ele alınacak olan değerlendirme hatalarından pozisyondan etkilenme hatasını doğuracaktır. Diğer bir deyişle, daha üst düzey görevlerindeki kişilerin, daha başarılı olacağı gibi yanlış bir kanıya sahip olan değerlendiricilerin, sıralama yaparken bu hatadan kaçınması oldukça güç olacaktır. Örneğin bir müdür yardımcısının memurdan daha başarılı olması gerekir görüşü ile müdür yardımcıları listenin başında, daha alt görev unvanlarındaki kişiler ise listenin sonunda yer alacaktır.

Sıralama yönetiminde kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için, kişilerarası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Açıklanan bu gibi sınırlamalar nedeni ile sıralama yöntemi günümüzde işletmelerde pek fazla kullanılmamaktadır. Ancak bazı organizasyonlar, kullandıkları diğer performans değerlendirme yönteminin sonuçlarını kontrol etmek ya da desteklemek için bazı durumlarda üstlerden astlarını sıralamalarını istemektedirler. Özellikle aynı düzey görevlerdeki kişiler arasında kadrolama konusunda seçim yapılacağı zaman bu yöntemi uygulayan işletmelere rastlanmaktadır.

2.Grafik Değerleme Yöntemi

Performans değerlemesinde kullanılacak bir diğer basit yöntem de grafik değerleme ölçeğinin hazırlanmasıdır. Grafik değerleme yönteminde, bir bölümde veya küçük bir işletmede çalışan elemanlar listede alt alta yazılır ve karşılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli ve çok iyi gibi beş ölçekli değerleme tablosunda işaretlenir. Böylelikle toplu olarak tek tabloda kişilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıkla karşılaştırılabilir.

Pratik görünmesine karşın bu yöntemin tıpkı ikili karşılaştırma yönteminde olduğu gibi kişiyi bir bütün olarak değerlendirmesi nedeniyle çok sağlıklı olduğu söylenemez.

3.Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi

Performans değerlemesinde kullanılacak bir diğer basit yöntem de grafik değerleme ölçeğinin hazırlanmasıdır. Grafik değerleme yönteminde, bir bölümde veya küçük bir işletmede çalışan elemanlar listede alt alta yazılır ve karşılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli ve çok iyi gibi beş ölçekli değerleme tablosunda işaretlenir. Böylelikle toplu olarak tek tabloda kişilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıkla karşılaştırılabilir.

Pratik görünmesine karşın bu yöntemin tıpkı ikili karşılaştırma yönteminde olduğu gibi kişiyi bir bütün olarak değerlendirmesi nedeniyle çok sağlıklı olduğu söylenemez.

D.DEĞERLENDİRME SKALALARI YÖNTEMİ

a. Değerlendirme Faktörleri

Geleneksel değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın ölçülmeye çalışıldığı bu kriterler değerlendirme kriterleri ya da değerlendirme faktörleri olarak adlandırılır. Performans kriterleri üçe ayrılır: Değerlenen kişinin kişilik özelliklerini, işe ilişkin davranışlarını ve yaptığı işin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler.

Kişilik özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye müsait olmayışı değerlendiricilerin bazı değerlendirme hataları yapmasına neden olacağından, davranışları ve sonuçları değerlendirmeye yönelik faktörlere ağırlık verilmesi önerilmektedir.

Geleneksel değerlendirme skalası yöntemi çok yaygın bir biçimde uygulamasına rağmen, geçerlilik ve güvenirliliği düşük olan ve değerlendiricilerin çeşitli değerlendirme hataları yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemi olarak kabul edilmektedir. Ancak kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçların puanlarla ifade edilip, çeşitli personel kararlarında rahatlıkla uygulanabilmesi, yöntemin gene de kullanım alanını genişletmektedir.

Uygulamada ortaya çıkan sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme skalasını geliştirmeye yönelik birçok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların sonucunda bazı yeni yöntemlerin ortaya çıkmasının yanı sıra, geleneksel değerlendirme skalası yönteminin temel ilkelerine sadık kalarak, geçerlilik ve güvenirliliği artıcı bazı hususlar sistemlere eklenmiştir. Bu hususlar şöyle özetlenebilir:

Değerlendirme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi oldukça önemli bir konudur. Öncelikle seçilen faktörlerin işlerin yapılışı için gerekli, gözlemlenebilir, somut, açık ve net bir şekilde tanımlanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Böylece aynı faktörler farklı değerlendiriciler tarafından aynı şekilde anlaşılacaktır. Fedakârlık, güvenirlilik gibi soyut kavramların kullanılması bazı değerlendirme hatalarına neden olacaktır.

Ayrıca faktörler arasında geçişim olmamasına da dikkat edilmelidir. Diğer bir deyişle, kişinin/performansının aynı özelliği birden fazla faktör ile ölçülmemelidir. Örneğin, sözlü ifade ve iletişim becerisi gibi iki ayrı faktör kullanılması durumunda, performansın belirli özellikleri tekrarlı olarak değerlendirilecektir.

Geleneksel değerlendirme skalasını kullanan sistemler değerlendirme faktörlerini açık ve net bir biçimde tanımlayarak, tüm değerlendirme amirlerinin aynı tanımları izleyip, benimsemelerini sağlarlarsa, yönetimin daha sağlıklı sonuçlar vereceği görülecektir.

b.Faktörlerin Tartılandırılması

Değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde bir işletmede çalışan tüm personeli tek bir form ile değerlendirmek, kullanılan performans kriterleri açısından çeşitli güçlükler yaratabilir. Özellikle, yönetici olan personel ile olmayanlar arasında performansın farklı kriterler açısından değerlendirilmesi gerektiğinden, bu yöntemi kullanan pek çok işletme iki ya da daha çok sayıda form geliştirerek farklı işgören gruplarını farklı kriterlerle değerlendirmeye çalışırlar.

Bazen bu farklılıklar yapılan işlerin içerik ve özelliklerinden de kaynaklanabilir. Örneğin, satış personelinin performansının ölçülmesinde iletişim, ikna yeteneği vb. kriterler diğer kriterlerden daha fazla önem taşıyacaktır. Gerek kişilerin örgüt yapısındaki konumları, gerekse işlerinin içeriklerindeki farklılıklar, bir yandan ayrı formlar düzenlenmesini gereğini doğururken, diğer yandan da kullanılan değerlendirme kriterlerinin tartılandırılması yolu ile daha etkin değerlendirmeler yapılması amaçlanabilir.

Faktörlerin tartılandırılması işleminde eğer hareket noktası bulunduğu organizasyon kademesi ise, kişinin görev unvanının yükselmesi ile işinde kullanıldığı yönetsel becerilerinin öneminin teknik bilgi ve becerilerine göre artacağı varsayımından hareket ederek, çeşitli faktör grupları için, görev Ünsanlarına göre farklı katsayılar/tartılar belirlenecektir.

c.Davranışsal Değerlendirme Skalaları

Davranışsal Beklenti Skalaları aynı zamanda Davranışsal Temellere Dayalı Değerlendirme Skalaları olarak da bilinmektedir. Bu yöntem de diğer geleneksel değerlendirme skalalarında olduğu gibi, kişinin performansını çeşitli boyutlar açısından ölçülmeye çalışılır. Davranışsal Değerlendirme Skalalarının, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif cevap ifadeleri aynı zamanda skalada çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir.

d.Kritik Olay Yöntemi

Aynı zamanda bir değerlemeci olan yöneticilerin kendilerine bağlı işgörenleri sürekli olarak yakından izlemeleri ve kritik nitelik taşıyan işler ya da olaylar karşısındaki davranış ve başarılarının kaydedilmesiyle yapılan bir değerleme yöntemidir.

Kritik olay yöntemi ilk kez İkinci Dünya Savaşında ABD hava kuvvetlerinde görev alan havacıların başarı ya da başarısızlıklarına neden olan önemli olayların izlenmesi ve liste düzenlemesiyle uygulamaya konmuş, daha sonra bu yöntem endüstri alanında performans değerlemesi konusunda kullanılmıştır. Bu yöntemde, işgörenlerin işte başarılı, başarısız ya da ikisi arası farklar gösteren bir takım şeyleri yaptıkları ya da yapamadıkları öngörülür. Bunun için değerlemecilerden ilginç olay olarak nitelendirilen işgörene ilişkin olguları kaydetmeleri istenir. Bu arada değerlemeciye bir kılavuz verilerek gözlem ve kayıtlarında kendisine yardımcı olunur. Örneğin, bu tür kılavuzlardan bir tanesi beş alanda otuz beş tür ilginç olay toplamıştır. Söz konusu olan beş alan şunlardır:

-          Fiziksel yeterlik,  

-          Düşünsel yeterlik,

-          İş alışkanlıkları ve tutumları,       

-          Kişisel özellikler. 

-          Karakter

Kayıtlar bunlara uygun olarak haftalar ya da aylarca tutulmakta, sonra olumlu ve olumsuz olay durumlarına göre ayrılmaktadır. Olumlu davranış ya da başarıları gösteren kritik olayların yazılacağı mavi renkte bir alan ile olumsuz davranışları ya da başarısızlıkları gösteren kritik olayları kaydetmek için kırmızı bir alan sağlanır. Bu farklı renkte alanlarda yığılmaya göre değerleme yapılır. [SABUNCUOĞLU; s.179.]

e.Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi

            Son zamanlarda işletmeler takım bazlı organizasyonlara yönelmeleri nedeniyle performans değerlemesi de takım bazında ele alınabilmektedir.

            Takımları bir bütün olarak değerlendirmek kolay değildir. Takımın başarısı sadece kendi gücüne bağlı olmayabilir. Dış çevre etkileri, işletme politikaları, takımın işlevi için gerekli girdiler, diğer takımlarla kurulan işbirliği gibi etmenler takımın başarısını olumlu veya olumsuz yönde takımın başarısını etkileyebilir.

            Bu nedenle takım çalışmalarında hem takım performansı hem de kişilerin bireysel performansı dikkate alınarak değerlendirilmelidir.

            Uygulamada kişilerin iş performansını değerlendirirken kullanılan kriterlerin bir kısmı doğrudan işle ilgili olurken bir kısmı da davranışlarla ilgili kriterlerdir. Takım çalışmasında bu davranışlar performansın tanımlanmasında yer almaktadır. Bu çerçevede iletişim, işbirliği, sahiplenme, başarma azmi gibi faktörler incelenmektedir.

            Takım bazlı performans değerlemede üç faktörden yararlanılır.

-          Tüm takımca başarılan, süreç kalitesini baz alan süreç geliştirme miktarı: takımca başarılan süreç geliştirme miktarı; çıktılarla, sonuçlarla, süreç ölçümüyle ve müşteri memnuniyetiyle ölçülür. Bu ölçüler ağırlıklandırılır ve tek bir skor haline getirilir. Bu skor takımın her üyesine tahsis edilir.

-          Takım süreç geliştirim çabalarına bireyin katkısı: bireyin katkıları; takım toplantılarında yapılan katkıları, bireyce yapılacak süreç analizini vb. içerir.

-          Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan taraflardan geliştirilen yeteneklerin düzeyi: bu kişinin süreç iyileştirmek için geliştirilmeye çalışılan yetenekler için harcanan çabaların yönetici tarafından değerlendirilmesidir.

f. Performans Değerlendirme Sürecinde Yapılan Hatalar

Performans değerlendirme sisteminde, değerlendirenlerin objektif değerlendirme yaptıkları varsayılır. Oysa, sistemden ve değerlendirenlerden kaynaklanan çeşitli hatalar, sonuçlar üzerinde etkiye sahiptir. Özellikle kriterlere dayanarak yapılan değerlendirmelerde bazı hatalar yapılır. Bunlar;

  1. Hale (halo) etkisi,
  2. Belirli derecelere/puanlara yönelme,
  3. Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme,
  4. Kontrast hataları,
  5. Önceki değerlendirmeleri tekrarlamak ve vi) Kişisel önyargılar şeklindeki hatalardır [KAYNAK ve diğerleri, s.221-227].

Bunlardan  “hale etkisi”, çalışanın performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin olan özellikler arasındaki farkın görülememesi ve ilk izlenimde veya belirgin bir özellik konusundaki etkilenme sonucunda, olumlu veya olumsuz olarak yapılan değerlendirmedir.  “Belirli puanlara yönelme” gerçeğin üzerinde veya altında puan verme puanların aynı yönde toplanmasını ifade eder Örneğin; aynı bölümü değerlendiren iki yöneticiden ilki düşük puanlara yönelmiş, diğeri ise yüksek puanlara yönelmiş olsun. Bir diğer durum da merkeze (orta dereceye/puana) yönelme eğilimidir. Bu eğilim, daha çok bireysel düzeyde karşılaşılan bir durum olup, değerlendirenin değerlendirdiği kişi hakkında fazla bilgi sahibi olmaması durumunda, riske girmeden orta puana (3’e) yakın eğilim göstermesidir. Özetle, çok sayıda değerlendirenin bulunduğu bir organizasyonda sonuçların topluca değerlendirildiği düşünüldüğünde, belirli derecelere yönelme eğilimi bir sorun olarak ortaya çıkar. Bu tür problemlerin aşılması için,  “zorunlu dağılım (forced distribution)” yaklaşımıyla, puanların normal dağılım oluşturacak şekilde dağıtılması önerilebilir. Diğer taraftan, “yakın geçmişteki olaylardan etkilenme” durumu da bir diğer önemli hata olup, değerlendirmenin tüm performans dönemini kapsayacak biçimde yapılmasına yönelik düzenlemeler ile giderilebilir. Nitekim çalışanların performanslarını dönem sonunda arttırmaları yönünde bir eğilim içine girmeleri de doğaldır.

Değerlendirenlerin çok fazla kişiyi ardarda değerlendirmesi, çalışanların birbirleriyle karşılaştırılmasına ve dolayısıyla “kontrast hatalarına neden olur. Örneğin, orta düzeyde bir çalışan, çok başarılı olan birkaç çalışandan sonra değerlendirildiğinde başarısız veya aynı çalışan birkaç başarısız çalışanın ardından değerlendirildiğinde ise başarılı olarak değerlendirilebilir. Son olarak yapılan iki hata türü ise  “önceki değerlendirmeleri tekrarlamak” ve  “kişisel önyargılardır. Bu iki hatanın önlenmesi için, üstlerin performans yönetim sistemini ciddiye almalarının sağlanması ve çalışanların bireysel performanslarına ağırlık verilmesi gerekir.

Özetle, yukarıda belirtilen hataların etkilerinin son derece önemli olduğunu hatırlatalım. Nitekim çalışanların iş tatmini (doyumu) ve performansları kendileri tarafından etkilendiği gibi, yöneticilerinin değerlendirmelerinden de etkilenir. Yanlış değerlendirildiğini düşünen ve yöneticisinin kendisine olumsuz tutum gösterdiğini hisseden bir çalışanın performansının düşeceği açıktır.

E.DEĞERLENDİRMEDE KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER

İşgören değerlemesinde kullanılan yöntem ve varılan sonuçlar her zaman eleştirilere açıktır. Bugüne dek, işgören verimini, alışkanlık ve özellikle davranışlarını gerçekten ölçen objektif bir değerleme yöntemi henüz bulunmuş değildir. Her yöntemin kendine özgü sakıncaları ve uygulamada karşılaşılan güçlükleri vardır. İşgören değerlemesinde en çok karşılaşılan sorunları şu şekilde özetleyebiliriz.

-          İşgörenlerin biçimsel yoldan değerlendirilmesi yöneticiler tarafından yakından gözlem gerektirir. Ancak yöneticinin kendi gözetimi altında bulunan 20, 30 hatta çok sayıda astlardan her birini, teker teker ne gibi işler yaptıkların yeterince ve ayrıntılarıyla bilmesi ve izlemesi oldukça güç ve pek ender rastlanabilen bir durumdur.

-          Konulan standartların ve kullanılan değerlendirme birimlerinin oldukça geniş bir ölçüde ve bazen de pek adil sayılamayacak surette değişme eğilimi gösterdikleri bilinmektedir. Kimi değerlendiriciler, sert, kimi de daha hoşgörülü bir tutum izlemektedirler. Bu ve benzer durumlar sonucu olarak, değerlenen işgörenler belki kendileriyle eşit derecede nitelik ve yeteneklere sahip, hatta daha da üstün olan arkadaşlarına oranla daha yüksek değerlendirme notu alabilirler.

-          Kişisel değer yargıları ve normal tutumdan sapmalar zaman zaman örgütlerce konulmuş standartların yerini tutabilmektedirler. Örneğin, herkes tarafından başarısı kabul edilen işgörenler, sırf başka kuruma geçmesinler diye yükselmelerini engellemek amacıyla bile bile ve haksız bir surette zayıf olarak değerlendirilebilirler.

-          Daha sık rastlanan bir durum da kişisel yakınlık nedeniyle değerlemecilerin bazı kişilere hoşgörülü davranmalarıdır. Çok fazla yumuşaklık, değerlemede ön yargı, genel izlenim, göz yumma, belirli kişilerin tercihi gibi nedenlerle işgören değerlemesine gölge düşebilir.

-          İletişim sisteminin iyi işlemeyişi yüzünden işgörenler nasıl bir değerlemeye tabi tutulduklarını bilmeyebilirler. Bu durum da değerlemede kullanılan ölçüler, işgörenlerin kullanıldığını sandığı ölçülerden farklılık gösterebilir. Oysa, işgörenler kendilerinden neler istendiğini ve hangi ölçülere göre değerlendirildiklerini bilmedikçe işgören değerlemesinden beklenen sonuçlar elde edilemez.

-          Değerlendirme yöntemlerinin işgörenlerin başarı ve verimini arttırmayı amaçlayan bir önlem gibi kullanılma eğilimi oldukça yaygındır. Oysa bir işgören, işini yapabilecek asgari yetenekten yoksun bulunuyorsa ya da ona yeterli eğitim verilmemişse, işgöreni sadece değerlemeye tabi tutmakla verimin artmasını beklemek doğru olmaz. Hiçbir değerleme programının sağduyulu bir personel seçimi, işe yerleştirme ve eğitim programının yerini tutamayacağı da açık bir gerçektir.

-          Birçok durumlarda yönetici astlarını değerlemekte isteksiz davranmakta, bu nedenle değerlemenin önemi ve geçerliliği azalmaktadır. Yönetici değerleme sonucu düşük puan alan işgörenin ücretini yükseltmekten alıkoymamak için başarısı yetersiz olan personele ortanın üstünde bir değerlendirme notu verebilir.

-          İşgören değerleme sonuçları, işgörene bildirildiği zaman, olumsuz yönde etki ve tepki yaratabilir. İşgöreni güdülemek bir yana, onun başarısının daha da kötüleşmesine yol açabilir. Ancak üstün derecede bir önyargıya sahip kişiler eleştiri ve değerleme karşısında performanslarını daha iyiye götürme yolunda uyarılmış olabilirler.

-          İşgörenin değerlendirilmesi, yönetici ile astı arasında bulunması gereken olumlu ve yapıcı nitelikteki gözetim ve yardım ilişkilerini etkilemektedir. Değerleme yöneticiye adeta bir yargıç rolü vermekte ve bu rol yönetici-işgören yakınlaşmasını engellemektedir. Özellikle yönetime katılmayı amaçlayan işletmelerde sözü edilen durum gerçekten yıkıcı etkiler doğurabilmektedir.

Öte yandan işgören değerlemesine yöneltilen bir diğer eleştiri de, sistemin uygulanması sırasında gerekli gereksiz birçok formalitelere yer verildiği, kırtasiyeciliğe yol açtığı ve bunun doğal sonucu olarak da ortaya zaman ve ekonomik kaybın çıktığı yolundadır.

Değerleme çalışmalarına tepki gösteren diğer bir taraf da sendikalardır. Ücretler, terfi, vardiya seçimi, fazla mesai vb. konulara ilişkin kararlarda kıdem ilkesini esas alan sendikalar, bu gibi kararlarda performans değerlemesinin etkili olmasına karşı koyarlar. Toplu sözleşmelerin birçok maddesinde kıdemini belirleyici bir rol oynadığı düşünülecek olursa, sendikanın performans değerlemeye gösterdiği tepkilerin nedeni daha iyi anlaşılacaktır. Çünkü sendikalar kıdem kriterinin çalışma başarısını sağlamayı kolaylaştırdığını, performans değerleme kriterlerinden daha objektif olduğunu ve uyuşmazlıklara daha, kolay çözüm getirebildiğini savunurlar. Bu nedenle bazı sendikalar sisteme tümüyle karşı çıkarlar. Diğer bazıları ise işverenle bu konuda pazarlığa girmeyi tercih ederler. İşletme içinde performans değerleme çalışmalarına özellikle işçiler ve sendikalardan gelen bu tepkiler, programların daha çok yönetici ya da büro personelini değerlemede yoğunlaşmasına neden olmuştur.

SONUÇ

İşletmelerin günümüz rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için verimliliklerini optimum düzeyde olması gerekmektedir. İşletmelerin en önemli girdilerinden biri de insan faktörü olduğundan çalışanların verimliliği direkt olarak işletmelerin verimliliğine olumlu bir şekilde yansıyacaktır. Bu açıdan bakıldığında çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve bu değerlendirme sonuçlarından yararlanarak çalışanların gelişimi üzerinde çalışılması bir anlamda işletme başarısı için gerekli olmaktadır.

Performans değerlendirme, kişiyi hangi konuda olursa olsun bir bütün olarak ele alınıp tanımlanmış olan iş ve görev tanımının birim zaman içinde ne düzeyde gerçekleştirildiğini belirlemeye yönelik bir çabadır. Performans, belirli bir süreyi kapsamalı, sistematik olmalı, ölçülebilir somut sonuçları ortaya koymalı ve başarı odaklı olmalıdır. Yani kişilerin başarısızlıklarını ve başarılarını ortaya koymalı, başarısızlığı cezalandırmak yerine başarıyı ödüllendirmelidir.

Performans değerlendirme, çalışan ile yönetici arasında bir iletişim aracı görür. Çalışan, üstlerince nasıl görüldüğünü anlar, varsa eksikliklerini düzeltme fırsatını bulur. Çalışan performans değerlendirme ile eğitim ve gelişmeye açık olan yanlarını görür, kariyerini planlar, ücret ve diğer maddi beklentilerin geçerliliğini görür, motivasyonunu sağlar, verimliliğini arttırır.

Performans değerlendirmede unutulmaması gereken bir konu; performans değerlendirmede değerlendirilenin insanın kendisi olmadığı, onun göstermiş olduğu performansın değeri olduğudur. Bu yüzden de performans değerlendirme işlemini yaparken objektif davranmalı ve kişisel önyargılardan uzak durulmalıdır. Buda etkili bir performans değerlendirme sistemi için gerekli olan şartlardan biridir.

Performans değerlendirme işlemini, sadece bir formalite olarak yerine getirilmeyip, değerlendirme sonuçları gerekli yerlerde kullanılmalıdır. Ancak böylelikle işletmeler günümüz rekabet ortamında rakiplerine kıyasla daha güçlü bir konuma gelebilirler.

Yorum ekle


Güvenlik kodu
Yenile